Vielerorts fehlen Fachkräfte und Stellen bleiben unbesetzt. Entwickelt man seine eigenen Beschäftigten entsprechend, lassen sich so einige Lücken schließen. Dieses Ziel verfolgt der EWE-Konzern unter anderem mit dem neuen Personalentwicklungsprogramm „personal IP“, das sich speziell an die Beschäftigten des Bereichs Privat- und Gewerbekundenvertrieb richtet.
Dieser Beitrag ist Teil der Dossier-Reihe aus der Arbeitsgemeinschaft zur Fachkräftesicherung und -entwicklung von Betriebspersonal.
Seit Frühjahr 2022 gibt es personal IP – wobei IP für Impulsprogramm steht. Denn um gezielte, fachbezogene Impulse geht es. Diese sollen die Beschäftigten in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung voranbringen. Das Programm läuft über einen Zeitraum von einem Jahr und ist auf zehn Personen ausgelegt.
Ziel von personal IP ist es, potenzielle und motivierte Talente in den eigenen Reihen sichtbar zu machen, zu fördern und so offene Stellen mit einem gewissen Qualifizierungsgrad einfacher und vor allem intern zu besetzen. Wer Lust hat, sich beruflich zu verändern, hat gute Karten.
Damit die Energiewende gelingt, bedarf es zahlreicher gut ausgebildeter Fachkräfte in der Branche. Die Herausforderung in der Nachwuchssicherung und kontinuierlichen Weiterbildung von Fachkräften hat die Energiewirtschaft erkannt – die Verbände AGFW, BDEW, DVGW, rbv und VDE haben eine Arbeitsgemeinschaft ins Leben gerufen, um Initiativen zur Fachkräftesicherung zu erarbeiten. In Dossiers werden nun Unternehmen und deren Maßnahmen vorgestellt: als Orientierung und Impuls für andere Energieversorgungsunternehmen.
Angesprochen sind alle Mitarbeitenden aus dem Privat- und Gewerbekundenvertrieb, die beruflich etwas Neues ausprobieren oder mehr Verantwortung übernehmen wollen. Qualifizierungsgrad oder Alter spielen keine Rolle. Was zählt, sind intrinsische Motivation und vorhandenes Potenzial. Nach Absprache mit ihrem Vorgesetzten können sich alle Interessierten schriftlich bewerben.
Die Nachfrage ist groß. So gab es schon beim ersten Durchlauf gut 30 Bewerbungen für zehn Plätze. Wer letztlich dabei sein darf, entscheiden die Führungskräfte des Geschäftsbereichs gemeinsam. Sie beraten: Wer hat das nötige Entwicklungspotenzial? Bei wem zeigt sich ein starker Veränderungswille? Wer ist wirklich offen für neue Aufgaben?
Für die Teilnahme am Programm stehen den Mitarbeitenden offiziell anderthalb bis zwei Arbeitstage pro Monat zu. Diese Zeit verbringen sie mal gemeinsam in der Gruppe, mal in Einzelmaßnahmen. „Einige Teilnehmende haben schon ein ganz konkretes Ziel vor Augen, andere wiederum wollen sich verändern, wissen aber noch nicht, welche Möglichkeiten sich ihnen bieten“, erzählt Julian Maskow, Personalentwickler und Mitverantwortlicher von personal IP bei EWE.
Bei personal IP sollen alle Teilnehmenden genau dort abgeholt werden, wo sie in ihrer fachlichen und persönlichen Entwicklung stehen, um dann bedürfnisorientiert gefördert zu werden. Wie gelingt das? Indem zu Beginn für jedes Talent ein individueller Entwicklungsplan mit verschiedenen Bausteinen erstellt wird. Einige wollen mehr Verantwortung übernehmen und aufsteigen, andere wiederum sehen sich in einem ganz neuen Tätigkeitsbereich.
Die starke Nachfrage zeigt, dass die Bereitschaft, in neue Positionen und Aufgaben hineinzuwachsen, generell vorhanden ist. Diese will EWE nutzen, um mit personal IP seine Mitarbeitenden systematisch weiterzuentwickeln und so nachhaltig ans Unternehmen zu binden.
Das Programm startet mit einem Kickoff, bei dem sich alle Teilnehmenden kennenlernen und ihnen das TOP-Thema vorgestellt wird. Dieses soll die Gruppe im Laufe des Jahres gemeinsam bearbeiten. Das sogenannte TOP-Thema wird vorab in der Abteilungsleiterebene entwickelt und umfasst immer eine strategische, für den Geschäftsbereich relevante Fragestellung: Aktuell ist es das Thema „Kundenservice im Privat- und Gewerbekundenvertrieb“.
Beim Kickoff werden zudem organisatorische Dinge wie ein regelmäßiger Jour fixe festgelegt und die ersten Steps der persönlichen Weiterentwicklung vorbereitet: Wo stehe ich? Und wo will ich hin? „Danach führe ich mit jedem Teilnehmenden ein Einzelgespräch, in dem wir gemeinsam festlegen, wohin die persönliche Entwicklungsreise gehen soll und welche Optionen sich dabei bieten“, sagt Julian Maskow.
Welches Seminar passt inhaltlich? Wie werden die Themen in das Mentoring eingebunden? Wo könnte der Mitarbeitende vielleicht hospitieren? Die Möglichkeiten auf der Entwicklungsreise sind vielfältig, die Richtung wird immer durch die jeweiligen individuellen Bedürfnisse bestimmt.
„Mit dem Programm wollen wir systematisch Talente fördern und fordern. Besonders dabei ist, dass wir zum einen klassische Module in der Gruppe haben und zum anderen die Entwicklung der Talente individuell begleiten. Durch das Programm erhalten auch Führungskräfte einen Überblick zu Talenten und setzen sich mit Mitarbeitenden, auch außerhalb ihres Bereichs, auseinander“, erklärt Julian Maskow.
Es gibt feste Module wie Konfliktmanagement, Resilienz, Change Management oder Design Thinking, die als Gruppe absolviert werden. Offiziell vorgegeben sind pro Programmdurchlauf immer drei Module, den Rest der Inhalte wählt jeder Teilnehmende individuell aus einem Pool aus. Das Angebot reicht hier von Online-Schulungen über Coaching bis hin zu Vorträgen.
Die Gruppe trifft sich meist einmal im Monat. Hier wird sich ausgetauscht, hier liefern interne und externe Referenten spannende Einblicke in verschiedene Themengebiete, hier bearbeiten die Teilnehmenden gemeinsam das TOP-Thema. Updates dazu werden alle zwei bis drei Monate vor einem Abteilungsleiterteam präsentiert – bis die Gruppe das Endergebnis schließlich der kompletten Führungsebene vorstellt.
Nachhaltige Mitarbeiterbindung und gezielte Nachwuchssicherung: Das sind die Ziele des eigens von EWE entwickelten Programms. Der Plan geht auf: Zehn der 20 Absolvent*innen haben bereits eine neue Position. Dabei ist die Entwicklung der Teilnehmenden ganz unterschiedlich: Die einen haben sich innerhalb ihrer Abteilungen verändert, andere haben das Geschäftsfeld gewechselt und wieder andere sind zur Führungskraft aufgestiegen. Im Zuge dieser Prozesse werden natürlich wiederum Stellen frei. Diese lassen sich dann aber häufig einfacher durch neue, externe Arbeitskräfte besetzen.
Das Programm hat aber nicht nur in Sachen Stellenwechsel einiges bewegt, sondern auch was die beschleunigte Umsetzung von Themen angeht. Ein Grund für diesen Erfolg ist sicher der praxisnahe Bezug. Wer eine neue Position oder einen neuen Arbeitsbereich anstrebt, kann direkt vor Ort in der entsprechenden Abteilung hospitieren und erhält so einen realistischen Einblick in den zukünftigen Arbeitsalltag.
Um das zu ermöglichen, müssen natürlich vorab Gespräche geführt und sämtliche Optionen gecheckt werden. Auch darum kümmert sich Julian Maskow gemeinsam mit der Kollegin Peggy Tiede aus der Geschäftsfeldsteuerung: „Dass wir das Programm gemeinsam mit dem Fachbereich entwickelt haben, ist hierbei von großem Vorteil. Denn die jeweiligen Führungskräfte in den Abteilungen wissen am besten, was sie inhaltlich brauchen und können dies methodisch besser unterstützen.“
Anfang des Jahres setzt sich nun kontinuierlich ein Kernteam (Führungskräfte, Geschäftsfeldsteuerung HR Business Partner und Personalentwicklung) zusammen und stellt vor dem nächsten Programmdurchlauf alle Module und Themen nochmal auf den Prüfstand. Was lief gut? Was müssen wir ändern? Welchen Bedarf gibt es aktuell?
Steuern Sie Ihr Programm bei und helfen Sie anderen Energieversorgungsunternehmen mit wichtigen Impulsen zu den drei Etappen: Berufsorientierung, Berufssicherung und Wissensmanagement in der Branche. Stellen Sie jetzt Ihr Programm zur Fachkräftesicherung vor.
Alle Ehemaligen des Programms sind nach Abschluss ihrer Entwicklungsreise Teil einer eigenen Community, dem IP-Club. Drei Mal im Jahr treffen sich die Clubmitglieder: um Erfahrungen auszutauschen, neue Impulse zu erhalten oder einfach gemeinsam essen zu gehen.
In Zukunft sollen die Absolvent*innen dann auch eine Mentor*innen-Rolle übernehmen. Geplant ist außerdem, personal IP in weiteren Units sowie in der Führungsebene des EWE-Konzerns zu etablieren. „Dieses Jahr soll die Konzeption für ein bis drei weitere Geschäftsfelder fertig werden, sodass wir im kommenden Jahr parallel starten können“, sagt Julian Maskow. Damit möglichst viele in der Belegschaft über die Weiterentwicklungsmöglichkeiten informiert werden, ist neben der Berichterstattung im Newsletter auch geplant, das Programm digital zu dokumentieren.
„Wir eröffnen unseren Mitarbeitenden neue Perspektiven in ihrem Geschäftsfeld und fördern deren Bereitschaft, sich zu verändern und persönlich einzubringen“, sagt Julian Maskow. Das gelingt vor allem durch den Mix aus selbstbestimmten und vorgegebenen Inhalten. Durch ihren hohen Selbstgestaltungsanteil fühlen sich die Mitarbeitenden wertgeschätzt, gesehen und ernstgenommen.
Sie begeben sich auf ihre individuelle Entwicklungsreise, EWE liefert die Leitplanken und begleitet sie dabei. Das Zusammenspiel kommt gut an. „Wir glauben, dass diese Form der Personalentwicklung die Ergebnisse bringt, die wir uns wünschen und die Lernbereitschaft als heutige Schlüsselkompetenz erhöht. Der Erfolg des Programms hat uns wirklich überrascht – aber unsere Strategie bestätigt.“
Der EWE-Konzern mit Hauptsitz im niedersächsischen Oldenburg befindet sich überwiegend in kommunaler Hand und beliefert im Gassegment ca. 600.000 und im Stromsegment rund 1 Mio. Haushalte mit Energie. Das Unternehmen beschäftigt über 9.500 Mitarbeitende.
Julian Maskow, EWE (julian.maskow@ewe.de)
